Il cucchiaio non esiste!

Bambino: Non cercare di piegare il cucchiaio. È impossibile. Cerca invece di fare l’unica cosa saggia: giungere alla verità.
Neo: Quale verità?
Bambino: Che il cucchiaio non esiste.*

*Matrix (1999)

 

In questi giorni alcuni colleghi mi hanno chiesto di approfondire il tema del debito tecnico.

Si tratta di una metafora inventata da Ward Cunnigham che è stata spesso confusa e che ora è utilizzata per descrivere i difetti di un sistema. In origine, Ward la usava per descrivere la differenza tra quanto era stato richiesto e quanto era stato capito e quindi realizzato.

Non vi era quindi l’ipotesi che la realizzazione avesse dei difetti tecnici, ma piuttosto faceva emergere quei difetti di comprensione tra il tecnico e il committente. Ha comunque vinto l’interpretazione data da Martin Fowler in cui si definisce il debito tecnico come lo sforzo aggiuntivo che si deve fare per evolvere un sistema a causa dei difetti di progettazione iniziale.

Io e miei colleghi abbiamo quindi ragionato su tale tema in ottica di comunicazione tra tecnici e manager con lo scopo di promuovere la qualità attraverso la riduzione del debito tecnico.

Anche noi, come nel film Matrix, abbiamo dovuto scoprire gradualmente la realtà che circonda questo tema e arrivare alla conclusione che il debito tecnico non esiste, per cui è impossibile ridurlo!

Lo so, è un’affermazione estremamente criticabile e stravagante. Va però riportata al contesto in cui tale affermazione si è sviluppata, cioè convincere un manager a fare progetti per la riduzione del debito tecnico in assenza di evidenti lamentele o sprechi di risorse.

Nessun manager di buon senso promuove progetti di “estetica tecnologica” senza riuscire a individuare un qualche vantaggio oggettivo. Quindi tale debito non esiste finché non viene riformulato in ottica manageriale.

Esiste una teoria chiamata ‹‹value innovation››, sviluppata a partire da un articolo sull’Harvard Business Review che a mio parere offre una prospettiva interessante:

Value innovation is a process in which a company introduces new technologies or upgrades that are designed to achieve both product differentiation and low costs.

Credo che questa teoria possa facilmente essere interpretata in termini di Enterprise Architecture.

L’architetto infatti può individuare quelle parti del sistema che possono essere riscritte a fronte di una riduzione dei costi evidente o per la creazione di qualche asset rivendibile. In quest’ultimo caso l’iniziativa è tipicamente di origine commerciale, ma nell’era dell’industria 4.0 non è necessariamente vero. Il primo caso invece dovrebbe essere promosso da “un ufficio architettura” e il valore del progetto sarebbe almeno pari al risparmio ottenuto.

Spostarsi sul piano manageriale è molto difficile, nella teoria della value innovation si ipotizza di identificare la strategia prevalente in azienda e sfidarla sul piano della creazione del valore.

Se già riuscissimo, in qualità di tecnici, a comunicare che stiamo ragionando in questi termini, credo che il rapporto con il top management cambierebbe notevolmente.

 

Navigare con mare mosso

Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento.

Charles Darwin

Darwin aveva ragione. Non solo sulle specie ma anche sul software e le organizzazioni. Viviamo in un mondo complesso con cambiamenti continui e fenomeni imprevedibili a intervalli non regolari. Nel XIX secolo c’è stata la rivoluzione industriale che ha marcato il modo di fare business per tutto il secolo successivo quando le aziende si sono focalizzate sui processi, la produttività e l’efficienza. Poi Internet, la diffusione delle reti sociali e tutti gli altri avanzamenti in informatica hanno di nuovo messo in discussione il modo di fare business. Ormai siamo in una nuova era che si chiama società digitale in cui si avvicinano le persone, le aziende e le cose “intelligenti”. Fare business e fare informatica hanno una distinzione sempre meno evidente. Tutto sta diventando digitale e intelligente: i sensori, le macchine, le applicazioni, i servizi, le cose (IoT) sono in una continua riconfigurazione secondo il contesto in cui si trovano.

Quindi ci troviamo in una società digitale che ha un altro ritmo di cambiamento e questo ritmo è molto più veloce rispetto al passato. In altre parole, per la famosa sopravvivenza a cui si riferisce Darwin, le organizzazioni hanno bisogno di più flessibilità e più capacità di affrontare le incertezze.

Ma come?

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Management on the road

Negli ultimi 12 mesi ho avuto la fortuna di visitare una ventina di aziende per un master sul management.

L’aspetto forse più curioso di questo master itinerante è stato l’estrema varietà dei modelli di business e dei relativi modelli organizzativi che si sono approfonditi.

In tanta varietà erano però visibili alcuni elementi ricorrenti, tra cui decentramento delle decisioni, insourcing e accessibilità delle informazioni.

Decentramento delle decisioni

In tutte le aziende, anche quelle più classiche, sono in via di ridefinizione i processi decisionali a favore dei ruoli più operativi. Ovviamente questo trend ha diverse applicazioni in base alla cultura aziendale.

Se l’azienda è molto gerarchizzata, il decentramento è vissuto in maniera traumatica, tanto da indurre alcune aziende a innovare creando startup ad hoc su prodotti o servizi nuovi, per distogliere il controllo delle strutture ordinarie dall’obiettivo aziendale.

Alcune aziende dichiarano che è impossibile innovare al proprio interno, perché significherebbe “smontare” gran parte della burocrazia interna: un’operazione troppo lunga e costosa.

Le nuove aziende invece sembrano quasi rifiutare schemi predefiniti e sono concentrate solo sulla loro missione primaria: questo le rende molto efficaci ma poco efficienti.

In ogni caso è oramai necessario organizzarsi per avere responsabilità distribuite e una forte riduzione dei livelli aziendali (e quindi di poltrone e poltroncine).

Insourcing

Le aziende più agili e innovative hanno attuato delle politiche di insourcing, ovvero di creare dei reparti interni (molto spesso tramite società controllate) a scapito di possibili forniture.

Questa politica porta ad una riduzione dei costi complessivi di sperimentazione e ad una velocità di test dei nuovi prodotti e servizi che non sarebbe attuabile in altre condizioni.

Rimane invece molto forte la pratica dell’outsourcing per la produzione vera e propria o per tutte le funzioni non strettamente legate alla ricerca e sviluppo.

Accessibilità delle informazioni

Lo si sa da anni … l’informazione è potere!

Nel mercato di oggi è necessario elaborare un numero di informazioni sempre crescente e, anche se gli algoritmi di intelligenza artificiale sono sempre più sofisticati, è necessario diffondere un gran numero di informazioni a un gran numero di persone per risolvere problemi complessi in tempi ragionevoli.

Abbiamo quindi alcune prospettive molto particolari davanti a noi:

  • Alcune informazioni sono analizzabili solo tramite algoritmi di IA, ma dobbiamo stare molto attenti a come “istruiamo” i nostri software
  • È necessario rimuovere automaticamente gran parte del “rumore” generato da questa divulgazione di informazioni
  • È necessario avere una preparazione media dei collaboratori molto alta per migliorare le analisi e quindi le soluzioni

Conclusione

Dopo questa esperienza molto intensa, penso che siamo solo all’inizio di una riorganizzazione complessiva della società del lavoro.

Molte attività ordinarie sono automatizzabili e molte decisioni possono, anzi devono, essere prese sul campo e non dai top manager.

Queste due spinte portano ad una compressione complessiva della forza lavoro per un’azienda e allo stesso tempo è necessario avere dei collaboratori con un livello di qualità mediamente molto più alto rispetto a prima.

Cosa faranno quelli che non riescono a riqualificarsi?

Io credo che sarà un passaggio drammatico, ma che alla fine ci sarà una forte spinta innovativa capace di creare nuovi servizi e prodotti utili, magari a partire dal territorio locale.


Foto: Moyan Brenn

Open Living Imo…Lab

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Il prossimo 23 giugno a Imola, presso la sala corsi Innovami (via Selice, 84/a) l’Università di Bologna, Imola Informatica e Innovami organizzeranno un evento dal titolo: “Applicazioni in cloud – Strumenti e modelli per far crescere l’innovazione in azienda”.

Interverranno Antonio Corradi (Università di Bologna), Claudio Bergamini (Imola Informatica), Gabriele Brusa (Innovami). L’evento è rivolto a ricercatori, studenti, imprese, startup e rappresenta un’anteprima di un ciclo di incontri ispirati al modello della rete degli European Network of Living Labs (ENoLL)

Ma cos’è un open living lab e perché Imola Informatica ha deciso di partecipare? La European Network of Living Labs è una federazione internazionale no-profit di laboratori in Europa e nel mondo. Fondata a novembre 2006 sotto il patrocinio della Presidenza europea, la rete è cresciuta molto in questi anni e attualmente ne fanno parte circa 320 laboratori accreditati.

Lo spirito su cui si basa la rete degli ENoLL è che l’innovazione non sia prerogativa di pochi soggetti o il risultato di sporadiche e geniali intuizioni dei singoli, ma che più spesso emerga dalla connessione di più individui, dall’esplorazione e dal contributo di conoscenze provenienti da campi diversi. Gli ambienti collaborativi ed eterogenei facilitano lo scambio di informazioni e le interazioni tra le persone. Gli strumenti tecnologici oggi a disposizione aumentano rispetto al passato la probabilità che nuove idee possano trasformarsi in progetti, prodotti e servizi.

Imola Informatica, l’Università di Bologna e Innovami vogliono contribuire a creare una rete che coinvolga ricercatori, studenti, università, enti pubblici, aziende e startup. L’obiettivo è avvicinare il mondo della ricerca a quello dell’imprenditoria fornendo uno spazio collaborativo e aperto con gli strumenti necessari a sviluppare e sperimentare liberamente in ambito digitale.

Il tema centrale del primo incontro sarà il cloud e come nel concreto possa portare vantaggi alle aziende, semplificare la gestione delle risorse hardware e software, velocizzare il tempo di avvio di nuove iniziative e ridurre i costi.
Nel corso del workshop verranno mostrati, a titolo di esempio, alcuni strumenti per cloud computing, tra cui Docker e Rancher.

Imola Informatica e i lab all’Unibo

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Da anni come Imola Informatica collaboriamo con l’Università di Bologna. E’ un rapporto che è cresciuto con il tempo e che si è consolidato attraverso la partecipazione a progetti regionali ed europei e a diverse iniziative in comune. Molte delle persone che lavororano con noi hanno studiato proprio a Bologna.

Tra le varie attività, organizziamo nel corso dell’anno anche laboratori e seminari sulle tecnologie che stiamo sperimentando, perché le riteniamo interessanti e pensiamo che possano interessare anche gli studenti. Sono occasioni preziose per condividere la nostra esperienza e per incontrare nuovi talenti.

Lo scorso venerdì 26 maggio abbiamo tenuto al LAB 2 della Scuola di Ingeneria e Architettura un seminario su Docker e Rancher. È stata una bella iniziativa e come sempre dobbiamo ringraziare i professori Antonio Corradi e Luca Foschini per la disponibilità.

Se siete curiosi, le slide, le esercitazioni e le soluzioni sono disponibili online.

slide Docker Ecosystem and Tools

Enterprise Architecture: un’immagine vale più di mille tabelle

Prendo spunto da questa vignetta per parlarvi di una tematica di cui mi sono occupato recentemente.

Lavorando presso i clienti sull’Enterprise Architecture siamo abituati a vedere le persone lavorare con numerosi file Excel o csv, elaborarli in qualche maniera ed estrarne informazioni a loro utili, di solito organizzate in tabelle.

Quando si opta per uno strumento per la gestione delle informazioni di EA grande importanza riveste però la capacità e la varietà delle opzioni di visualizzazione/navigazione/esportazione dei dati (reportistica, dashboard, schede di dettaglio, grafici, ecc.)

In questo ambito, a mio avviso, una visualizzazione particolarmente efficace dei dati è quella sotto forma di grafo, in cui le entità del modello di EA vengono rappresentate come un insieme di nodi connessi tra di loro tramite archi.

Eccone un esempio:

L’informazione all’utente è veicolata tramite:

  • Nodi: rappresentano i singoli oggetti (ad esempio una particolare applicazione, un server, un’unità organizzativa, una persona ecc.).
  • Archi: rappresentano una relazione o dipendenza tra due oggetti.
  • Colori/icone: servono per raggruppare e identificare gli oggetti simili in base ad una certa caratteristica (ad esempio la stessa icona per tutti gli oggetti di tipo applicazione, lo stesso colore per tutti i server di un determinato cluster ecc.).
  • Dimensione: può essere proporzionale al valore di una misura quantitativa associata ad un nodo/arco (ad esempio un nodo applicazione dimensionato in base al numero di processi di business che supporta).
  • Layout: serve per far emergere la topologia della rete (come i nodi sono collegati tra di loro dal punto di vista geometrico). Ne esistono molteplici: ad albero, ad anello, a stella, ecc.

La naturale sinergia tra occhio e cervello riesce immediatamente a generare nuova conoscenza e rispondere a diverse domande: la complessità della rete corrisponde alle aspettative? Esistono nodi con troppe relazioni (possibili “single point of failure”)? Esistono parti della rete isolate dal resto? Il grafo è bilanciato? La topologia è quella attesa?

Un ulteriore valore aggiunto viene dalla capacità di poter interagire attivamente con la rete, ossia:

  • Spostare i nodi sul piano.
  • Visualizzare gli elementi a diversi livelli di zoom.
  • Ottenere informazioni aggiuntive sugli elementi del grafo.
  • Navigare sulla pagina di dettaglio di un elemento.
  • Aggiungere/rimuovere/filtrare gli elementi della rete.
  • Espandere/collassare determinate relazioni (esplorare nuove aree).

Il vero punto di forza rispetto ad una semplice tabella è quello di ottenere una visione d’insieme dei dati sottostanti, abbreviando il tempo di comprensione delle informazioni e agevolando il processo di decision making.

Perché organizzare Imola Programma?

 

High tech, agenda digitale, smart cities, industria 4.0, internet delle cose, agricoltura smart, intelligenza artificiale, big data, app, social media, web marketing, robotica, stampa 3D, crittografia. Società digitale, pensiero computazionale, startup, privacy informatica, cybersecurity, cyberbullismo, identità digitale, oblio digitale…

Quando Imola Informatica è nata, nel 1983, tutti dicevano: l’informatica è il domani. Dopo più di 30 anni si continua a dirlo, e nel linguaggio di tutti i giorni c’è la sensazione che sia effettivamente così.

Ma davvero le persone comuni se ne rendono conto, al di là dello smartphone perennemente in mano? E chi usa computer e tablet per ragioni professionali ha un’idea della relazione che collega il computer-telefono che guarda continuamente e gli strumenti che usa al lavoro? Nel sovraccarico informativo che riguarda la tecnologia fanno molta fatica a districarsi gli addetti ai lavori, figuriamoci come si possono orientare le persone comuni.

Poi c’è l’immaginario collettivo. La Silicon Valley, i miliardari ventenni, gli hacker, il cyberspionaggio russo, le spie cinesi, gli attacchi informatici, i virus, le auto che si guidano da sole, le fabbriche che producono da sole, metà delle professioni intellettuali che spariranno nei prossimi x anni, i robot che operano meglio dei primari e le macchine che vincono a scacchi e ai quiz.

L’informatica viene percepita come una cosa lontana nello spazio, fatta da persone strane, un misto tra geni e pazzi, che a quel livello non ci riguarda. L’informatica che ci riguarda è comprare su Amazon ed eBay, usare Facebook, WhatsApp, Instagram, TripAdvisor, AirBnb, guardare YouTube, cercare su Google.

Imola Programma, il 10 e 11 marzo 2017 all’Autodromo Enzo e Dino Ferrari a Imola, nasce per cercare di migliorare la comprensione della tecnologia da parte di chi la utilizza.

Ha come obiettivo affrontare temi di cui tanto si sente parlare ma che coinvolgono poco le persone normali.
Da vicino.
Potendo interrompere per fare domande.
Potendo affrontare un tema di cui ci importa, con qualcuno che ci può spiegare.
Con l’occasione di vedere che l’informatica non è lontana come si potrebbe pensare, c’è chi se ne occupa anche qui, e che alcuni addirittura vendono le loro conoscenze o le cose che hanno costruito nella Silicon Valley o in India o in Germania.
Imola Programma si rivolge particolarmente ai giovani, per aiutarli a capire, a scegliere, a smitizzare.
A capire che Imola offre tanto a chi studia informatica, a mostrare loro che si raccolgono sotto questo nome aziende che fanno mestieri diversissimi, appassionanti, importanti, spesso anche divertenti o affascinanti.
A vedere che se ne occupano persone normali, che hanno studiato le cose giuste e oggi fanno una serie di mestieri molto richiesti, e che saranno ancora più richiesti in futuro.

E si rivolge alle aziende di ogni tipo e dimensione, per avvicinarle in modo “amichevole” a un mondo che intimidisce spesso chi non ha una cultura in materia.

Per Imola Informatica e Local Focus l’organizzazione di questo evento è stato un grosso impegno da tutti i punti di vista, ma quello che ci sembra di vedere, forse condizionati dall’ottimismo, è di avere creato una bella opportunità.

Per Imola e le persone che ci vivono, prima di tutto.

Per i curiosi non imolesi: potrete saperne di più su localfocus.it/imola-programma e con #ImolaProgramma sui social.

L’isola che non c’è

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Nuovi modelli di management: ne parliamo con Chiara Montanari

Chiara Montanari è capo spedizione per le missioni di ricerca in Antartide ed è una consulente di temi organizzativi in scenari difficili.

È una donna entusiasta del suo mestiere e quindi trasmette passione, oltre che informazioni, e questo rende particolarmente piacevole parlare con lei.

Mi ha fatto sorridere sentirla descrivere l’Antartide un po’ come l’isola che non c’è: dice che di solito non compare nelle cartine in cui le multinazionali mostrano la loro capillare presenza.

In questo contesto Chiara ha sviluppato le sue doti manageriali e di leader (lo so… è una parola molto inflazionata ultimamente) ed è stato quindi naturale invitarla a fare una presentazione da noi in azienda.

A Imola Informatica non facciamo missioni in Antartide ma ci occupiamo di progettare e organizzare i sistemi informativi per grandi aziende.

Spesso ci troviamo in situazioni molto fluide e imprevedibili, per cui l’esperienza e le capacità di Chiara possono darci un contributo significativo.

In particolare stiamo sviluppando un nostro modello organizzativo e un nostro metodo di risoluzione dei problemi partendo dallo studio della teoria della complessità e del pensiero sistemico: due elementi che ci accomunano a Chiara e al suo stile di gestione.

Approfitto della cortesia di Chiara per farle alcune domande.

Perché la teoria della complessità è utile nella gestione di un’organizzazione? Non bastano le teorie classiche del management?

«Più che di teoria si dovrebbe parlare di scienze della complessità, dico questo perché è proprio importante capire che non si tratta di un altro modello che si aggiunge ai milioni di modelli già esistenti, ma di un approccio alle cose. Si tratta di “un modo di vedere il mondo” che include la diversità, la divergenza e le contraddizioni e che ci permette di usare meglio gli strumenti che abbiamo, invece che di usarne altri. Questo, per esempio, è molto utile in Antartide, perché quando ti trovi in pericolo di vita non hai tempo di cambiare gli strumenti o il team a disposizione, devi finire un progetto (oppure salvarti la pelle) con quello che hai in quel momento, così, imparare a riorganizzare le risorse e vedere le cose da molteplici punti di vista può rivelarsi la dimensione più efficace.»

Chiara Montanari in Antartide

Molte volte nelle nostre discussioni hai sottolineato l’importanza delle persone e di come dovrebbero essere accompagnate verso prestazioni migliori.

Allo stesso tempo mi hai però raccontato che tu non puoi sceglierti il tuo staff e che devi «fare il pane con la farina che hai a disposizione».

Qual è il primo aspetto di cui ti preoccupi quando ti viene presentato un collaboratore?

«Le basi di ricerca sono sistemi complessi e autonomi in cui ogni specialista è unico e fondamentale per la riuscita della missione. Quindi, rispetto ad un membro del team (preferisco parlare di team più che di collaboratori, per sottolineare che siamo tutti parti di un tutto unico, al di là dei nostri ruoli individuali) direi che ci sono 3 questioni fondamentali

  • La competenza, che evidentemente deve essere alta
  • La vivacità intellettuale (l’Antartide è il regno dell’incertezza, quindi è necessario avere a disposizione persone capaci di cogliere le situazioni e trovare soluzioni)
  • La flessibilità (gli imprevisti sono all’ordine del giorno e bisogna essere molto adattabili per superare alcune circostanze)

Tutto ciò idealmente, perché in effetti non tutti i team sono perfetti, quindi se poi queste caratteristiche non ci sono, bisogna trovare un modo per svilupparle all’interno del team ed in breve tempo. Per questo infatti da molti anni mi sono messa a fare studi e ricerche sulla complessità (centro di antropologia ed epistemologia della complessità di Bergamo).»

In molte organizzazioni vengono favoriti gli “yes-man”, quelli che si adattano al pensiero dominante del momento, eppure Drucker affermava che il dissenso favorisce decisioni migliori.

Qual è la tua opinione? Tu come prendi le tue decisioni?

«Secondo me il dissenso è molto creativo, poiché porta con sé la divergenza di opinioni (ovvero punti di vista differenti sullo stesso oggetto). In Antartide incoraggio anche le discussioni animate se mi pare che ciò serva al team per capire quale sia la strada migliore da percorrere. Chiaramente alla fine sono io l’unica responsabile della decisione presa e anche delle relative conseguenze, ma in un ambiente estremo è impossibile decidere da soli, è sempre necessaria una discussione collettiva per capire quali saranno le conseguenze da varie angolazioni, almeno fino a dove sono visibili.

Trovo molto ironico quando, a volte, mi capita di incontrare dei coach che “spiegano” e “facilitano” il cosiddetto “pensiero laterale” e poi, appena inizia una discussione con qualche accenno a divergenze di opinioni, si affrettano a sedarle. Alla fine, di solito, sintetizzano tutto “per bullet” e affermano che il “pensiero collettivo” è la lista dei commenti individuali legati dal magico “e anche”.

Questa interpretazione del “pensiero collettivo” come mera somma delle parti mi pare abbastanza semplicistica e decisamente riduttiva, sicuramente è molto lontana dall’interpretazione che ne danno sia la scienza della complessità sia le neuroscienze.

Il conflitto è parte integrante di ogni processo di costruzione e come tale dovrebbe essere accettato. La cosa difficile è fare in modo che rimanga confinato al ruolo di divergenza di opinioni su un oggetto e che non sfoci in guerra tra persone. Ovviamente questa è la parte più difficile da gestire ed è proprio qui che emerge la competenza di un “leader”.»

Chiudo ringraziando Chiara per la disponibilità e sono curioso di approfondire insieme a lei i temi di gestione e organizzazione in situazioni complesse.

“Cruscotti” indispensabili per le automobili ma non solo…

Come rendere facilmente fruibili le informazioni elaborate dalle basi dati

Recentemente mi sono occupato, assieme ad alcuni colleghi, di come creare un sistema per agevolare gli utenti nella consultazione delle informazioni estrapolate da base dati di grandi dimensioni, come ad esempio dati elettorali.

In passato la stessa esigenza è stata affrontata con un approccio di tipo generalista per scelta del cliente; sono stati implementati dei report su un insieme di dati per generare documenti con statistiche in forma di tabella diverse a seconda dei parametri indicati dall’utente.

Figura 1 –  Esempio di riepilogo nazionale dei voti per le elezioni dei rappresentanti negli enti suddivisi per gruppi principali (Gr1, Gr2, Gr3, Gr4 e Altri) raggruppati per regione [dati di esempio]

La soluzione non aveva avuto successo a causa di:

  • tempi di attesa lunghi fra la scelta dei parametri e la produzione delle informazioni
  • difficoltà nel capire le informazioni prodotte.

È evidente che l’attività richiede soprattutto una comunicazione efficace. Di conseguenza, prendendo spunto da un libro sull’infografica (Design della mente di Bottazzini e Gotuzzo), abbiamo pensato ad un approccio orientato a presentare le informazioni in forma grafica e specifiche per le esigenze dell’utente a cui sono rivolte.

Una soluzione efficace: i “cruscotti”

Il nuovo approccio si basa sulla realizzazione delle dashboard, tradotto in italiano cruscotti. Come il cruscotto dell’automobile permette di capire velocemente la velocità del veicolo, lo stato del motore, il livello del carburante e altre notifiche, anche le dashboard di un sistema informativo devono presentare le informazioni rilevanti in maniera semplice e immediata.

Ma come si realizzano dei “cruscotti” efficaci?

La risposta, suggerita dal libro, è nel seguente processo:

  1. Definire a chi è rivolto il cruscotto.
  2. Selezionare l’insieme di dati.
  3. Definire, per l’insieme dei dati scelto, cosa mostrare o meglio quale storia raccontare.
  4. Definire la forma grafica giusta per rispettare i vincoli individuati precedentemente.

Per l’ultimo punto è fondamentale poter avere uno strumento per visualizzare i dati in diverse formati grafici per simulare in maniera veloce la rappresentazione finale. Nel nostro caso si è utilizzato lo strumento Pentaho e ci siamo concentrati molto su parte grafica, tipologie di caratteri, scelta dei colori, tipi di grafici.

I valori aggiunti sono stati l’inserimento dell’interazione dell’utente con il cruscotto e la navigazione fra i cruscotti.

Il risultato è il seguente:

Figura 2 – Riepilogo dei voti e dei seggi raccolti dai rappresentanti degli enti a livello nazionale con dettaglio per regione nel riquadro in basso a destra, ad esempio il Veneto [dati di esempio]

Spostando il mouse sulla mappa in corrispondenza della regione, l’utente fa apparire un tooltip con un dettaglio dei voti e dei seggi e il rapporto degli iscritti agli enti [dati di esempio]

Figura 4 –  Cliccando sulla regione nella mappa viene mostrato il dettaglio nel riquadro in basso a destra, ad esempio la Sicilia [dati di esempio]

In conclusione, per una presentazione efficace delle informazioni è necessario analizzare le esigenze degli utilizzatori del sistema e quindi scegliere le modalità di comunicazione che le rendono fruibili nel modo più semplice, immediato e produttivo.

L’Enterprise Architecture, da diversi punti di vista

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Questo post è il secondo di una mini serie dedicata alla gestione delle informazioni in contesto Enterprise Architecture (EA) iniziata con Gestire le informazioni di EA con… senso! dove spiegavo come il contesto di EA si prestasse alla modellazione semantica delle informazioni.

Cinque viste diverse

Per poter descrivere e gestire in maniera completa e coerente le diverse dinamiche di gestione dell’EA e governance dei dati è fondamentale individuare le diverse viste (view point) da cui le informazioni possono essere osservate e i vincoli a cui sono sottoposte.  In particolare, le informazioni devono:

  1. essere logicamente distinte fra loro
  2. poter evolvere e specializzarsi indipendentemente
  3. poter essere facilmente correlate e integrate fra loro per dare la visione d’insieme

Da letteratura possiamo identificare almeno cinque viste o livelli (layer) diversi, indispensabili per descrivere l’EA e riconosciute da tutte le principali metodologie (es. ITIL, TOGAF ecc.):

  • Vista business – Tutti i concetti e le relazioni direttamente afferenti al modo business dell’azienda e di solito usati dai gruppi business (macroprocessi, processi, attività, servizi business, entità di business ecc.)
  • Vista architetturale – Tutti i concetti e le relazioni che afferiscono alle dinamiche architetturali dei sistemi IT e di solito usati dai gruppi architetture (concetti della SOA, framework, linee guida, piattaforme, componenti ecc.)
  • Vista applicativa – Tutti i concetti e le relazioni che servono per descrivere il dominio applicativo e di competenza dei vari gruppi applicativi (applicazioni, componenti applicative, dipendenze applicative/flussi ecc.)
  • Vista infrastrutturale – Tutti i concetti e le relazioni coinvolti nelle dinamiche di dominio infrastrutturale e usati dai vari gruppi infrastrutture/operation (componenti infrastrutturali, hardware, software, server/host, data center, reti ecc.)
  • Vista organizzativa – Tutto quanto rappresenta gli aspetti organizzativi dell’azienda. Tale dominio solitamente è particolare in quanto trasversale rispetto agli altri (persone, responsabili, ruoli/profili, unità organizzative, organigramma, compagnie di gruppo, organizzazioni ecc.)

La stessa informazione può quindi (e deve) essere scomposta in viste diverse da n punti di osservazione differenti che coincidono con specifici domini/aree aziendali: Le informazioni verranno poi ricomposte/riaggregate all’occorrenza in base alle necessità del momento (un problema da risolvere, documentazione da produrre, report da generare, una domanda puntuale a cui rispondere ecc.).

Diverse viste di un solido come metafora delle informazioni di EA

Un esempio reale nell’ambito bancario

Consideriamo per esempio un’applicazione banca per la disposizione di bonifici online. Proviamo a scomporre le informazioni relative a tale applicazione rispetto alle viste che abbiamo elencato sopra:

  • Vista business: l’applicazione implementa molte delle funzionalità fondamentali nel processo di business denominato “Disposizione Bonifici”, come per esempio la ricerca in una anagrafica di destinatari, implementa il front-end di immissione delle coordinate e di tutti i dati necessari o ancora la creazione della transazione e l’avviso sull’esito via SMS o altro canale. Tutte queste sono diverse attività di business del processo di business padre “Disposizione Bonifici”.
  • Vista Architetturale: dalla prospettiva dell’architettura IT, l’applicazione deve rispondere a determinate linee guida e pattern architetturali, espone dei servizi riusabili in ottica SOA e viene sviluppata usando specifici framework tecnologici.
  • Vista applicativa: in questa ottica l’applicazione ha diversi attributi tecnici che la descrivono e viene formalmente classificata rispetto ad una tassonomia (es. ABI Lab). Può inoltre può essere composta da diverse sottocomponenti tecnologiche riusabili che ne implementano le diverse sotto-funzionalità. L’applicazione bonifici ha delle dipendenze applicative (flussi) verso altre applicazioni/componenti applicative per richiedere dati o servizi o aggiornarne altri dati di cui non è master.
  • Vista infrastrutturale: l’applicazione e le sue componenti applicative sono “deployate” su application server o su ESB o ancora useranno uno specifico DBMS che gira (in cluster o meno) a sua volta su macchine fisiche o virtuali in base agli ambienti (sviluppo, produzione o test).
  • Vista organizzativa: L’applicazione ha diverse relazioni con diverse unità organizzative e persone fisiche in termini di referente tecnico, funzionale o responsabile business. Tali responsabilità potrebbero essere ereditate verso l’alto nell’organigramma (un’unità è responsabile indirettamente delle applicazioni di cui sono responsabili le sottounità).

Nella modellazione semantica tutte queste viste vengono rappresentate da modelli formali diversi (logicamente distinti da diversi namespace) fra loro indipendenti ma interconnessi da relazioni cross (trasversali) definite ad un livello più alto che li armonizza (state model) in modo da restituire la visione di insieme: quella dell’EA appunto.

Viste business, architetturale, applicativa e infrastrutturale integrate fra loro nello state model

NEL PROSSIMO ARTICOLO…

…faremo un sunto dei primi due articoli cercando di enfatizzare i concetti cardine dell’approccio semantico con qualche spunto di riflessione.

To be continued… 😉